Vom Vollzug zur Entfaltung
Warum regenerative Organisationen ihren Boden wieder lebendig machen müssen
Von Sebastian Fittko und Susanne Preiss
Wie werden Organisationen wieder lebendig?
Diese Frage stand im Zentrum unseres 4. IRM-Resonanzraums mit Susanne Preiss. Susanne ist Co-Autorin und Mitentwicklerin von deep3 – einem regenerativen Framework für Organisationsentwicklung – und verbindet seit vielen Jahren die Arbeit mit Menschen, Teams und Organisationen mit den Erfahrungen aus der regenerativen Landwirtschaft auf Gut Haidehof.
Im Resonanzraum haben wir gemeinsam erkundet, was Organisationen von lebendigen Ökosystemen lernen können. Es ging um erschöpfte Systeme, um Beziehungen als unsichtbares Myzel, um Unterschiedlichkeit als produktive Kraft und um die Frage, wie aus Vollzug wieder echte Handlungsfähigkeit entstehen kann.
Für die IRM ist dieses Thema zentral. Denn eine Regenerative Marktwirtschaft entsteht nicht allein durch neue Regeln, Technologien oder Geschäftsmodelle. Sie benötigt Organisationen, in denen Menschen wieder ins Handeln kommen, Verantwortung übernehmen und Potenziale entfalten können. Unternehmen sind nicht nur Marktteilnehmer. Sie können Zukunftsträger sein – wenn sie lernen, nicht nur Output zu erzeugen, sondern Lebendigkeit, Vertrauen, Resilienz und Beziehung aufzubauen.
Der folgende Essay verdichtet die zentralen Gedanken aus dem Resonanzraum mit Susanne Preiss und verbindet sie mit unserer Arbeit an New Wohlstand, Re:Growth und der Frage, wie Transformation nicht länger zur Zumutung wird, sondern zu einem Raum echter Entfaltung.
Unser nächster, 5. IRM-Resonanzraum, am 28. Juli um 16:30 Uhr, führt diese Spur weiter: Dann ist Anna Yona, Gründerin von Wildling Shoes, zu Gast. Sie wird mit uns ihre inzwischen 11-jährige Reise hin zu einem regenerativen Unternehmen teilen – mit allen Suchbewegungen, Lernerfahrungen, Spannungen und Möglichkeiten, die dazugehören.
Den Anmeldelink findet Ihr am Ende des Textes.
Wenn Transformation zum Vollzug wird
Viele Organisationen sind heute voller Bewegung. Strategien werden angepasst, Reorganisationen durchgeführt, neue Software eingeführt, Führungsmodelle verändert, Prozesse optimiert und Change-Programme aufgesetzt. Ein Change jagt den nächsten. Von außen betrachtet wirkt das dynamisch, anpassungsfähig und fortschrittlich. Doch unter der Oberfläche zeigt sich vielerorts ein anderes Bild: Menschen werden müde, Teams verlieren die Verbindung, Führungskräfte funktionieren, Organisationen bleiben zwar leistungsfähig, aber immer weniger lebendig.
Genau hier beginnt für uns die Frage nach regenerativer Organisationsentwicklung. Denn Organisationen erschöpfen sich nicht nur, weil Menschen zu viel arbeiten. Sie erschöpfen sich, wenn über längere Zeit der Energieverbrauch und die Regenerationsfähigkeit des Systems auseinanderklaffen. Dauerhafte Belastung, zu viele Projekte, ständig wechselnde Prioritäten, zu wenig Personal, steigende Komplexität, geringe Autonomie, starre Hierarchien, zu viele Freigabeschleifen oder unklare Verantwortlichkeiten sind nicht nur operative Probleme. Sie sind Symptome eines tieferliegenden Systemzustands.
Im 4. IRM-Resonanzraum haben wir diese Frage geöffnet: Wie bleiben Menschen, Teams und Organisationen leistungsfähig, ohne Gesundheit, Motivation, Sinn und Zusammenarbeit zu verlieren? Und was verändert sich, wenn wir Organisationen nicht länger als Maschinen betrachten, die optimiert werden müssen, sondern als lebendige Systeme, deren Boden gepflegt, genährt und regeneriert werden muss?
Diese Frage verbindet unsere Perspektiven: deep3, entstanden aus über 25 Jahren Erfahrung mit der Regeneration von Individuen, Teams und Organisationen sowie aus der konkreten Erfahrung regenerativer Landwirtschaft auf Gut Haidehof; und die Arbeit der Initiative Regenerative Marktwirtschaft, die fragt, wie wir aus einer Gesellschaft des Krisenmanagements wieder in eine Kultur der Handlungsfähigkeit, der Entfaltung und des lebendigen Wirtschaftens kommen.
In unserem IRM-Essay „Lost in Transformation – Vision Deutschland 2036“ haben wir beschrieben, dass Transformation zur Zumutung wird, wenn sie nur noch als Vollzug erlebt wird: als Anpassung an Krisen, Vorgaben und Sachzwänge, ohne einen gemeinsamen Horizont dafür, wofür sich Veränderung eigentlich lohnt. Mit der Vision Deutschland 2036 haben wir deshalb keinen Masterplan entworfen, sondern einen Kompass. Und im Kontext von New Wohlstand fragen wir: Was wollen wir eigentlich wachsen sehen – nicht nur im Bruttoinlandsprodukt, sondern in Böden, Beziehungen, Bildung, Vertrauen, Gesundheit, Kreativität, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit?
Genau diese Frage lässt sich auch an Organisationen stellen. Was wollen wir in ihnen wachsen sehen? Mehr Kontrolle, mehr Auslastung, mehr Anpassung? Oder mehr Lebendigkeit, Beziehung, Verantwortung, Resonanz und Entfaltung?
Erschöpfung ist ein Systemsignal
Viele Organisationen behandeln Erschöpfung noch immer als ein individuelles Thema. Dann sollen Menschen resilienter werden, besser priorisieren, gesünder leben, achtsamer arbeiten oder ihre Work-Life-Balance verbessern. Das kann sinnvoll sein. Aber es greift zu kurz, wenn das System selbst weiterhin erschöpfend organisiert ist.
Erschöpfung entsteht dort, wo Menschen dauerhaft in Umgebungen arbeiten, die Sinn, Autonomie, Beziehungen und klare Verantwortungsstrukturen untergraben. Sie entsteht, wenn permanente Veränderung gefordert wird, aber keine Zeit für die Verarbeitung bleibt. Sie entsteht, wenn Menschen zwar formal beteiligt werden, innerlich jedoch spüren, dass sie kaum wirklich gestalten können. Sie entsteht, wenn Menschen nur noch Anforderungen erfüllen, statt in eine lebendige Beziehung zu ihrer Arbeit, ihren Kolleg:innen, ihrer Organisation und ihrem eigenen Beitrag zu kommen.
Hartmut Rosa beschreibt in seinem neuen Buch „Situation und Konstellation. Vom Verschwinden des Spielraums“ eine Erfahrung, die viele Menschen in Organisationen unmittelbar kennen: Wir tun immer mehr, aber wir handeln immer weniger. Rosa zeigt, wie sich lebendige Situationen zunehmend in Konstellationen verwandeln – in Gefüge aus Regeln, Kennzahlen, Verfahren, Algorithmen und Zuständigkeiten, die zwar Orientierung geben sollen, aber den Spielraum für Urteilskraft und wirksames Handeln immer enger machen.
Genauso lässt sich die Erschöpfung vieler Organisationen verstehen. Im Vollzug passiert oft sehr viel: Es wird geplant, berichtet, gesteuert, umgesetzt, gemessen und optimiert. Doch dieses Tun bleibt an Anforderungen gebunden, die kaum noch wirklich angeeignet oder situativ verantwortet werden können. Menschen erleben sich nicht mehr als Handelnde, sondern als Ausführende in einem System, das zunehmend Aktivität erzeugt und zugleich immer weniger echte Wirksamkeit ermöglicht.
Handeln ist etwas anderes. Handeln beginnt dort, wo Menschen wieder in Beziehung treten: zu sich selbst, zu anderen, zur Organisation, zur Mitwelt und zu einer Zukunft, die nicht nur abgesichert, sondern auch gestaltet werden will. Handeln eröffnet die Möglichkeiten. Vollzug verengt. Handeln erzeugt Resonanz. Vollzug erzeugt Erschöpfung. Handeln führt zu Entfaltung. Vollzug stabilisiert oft nur die Bedingungen, die die Entfaltung verhindern.
Für regenerative Organisationen ist diese Unterscheidung zentral. Denn es geht nicht darum, noch ein weiteres Change-Programm durchzuführen. Es geht darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen, Teams und Organisationen wieder handlungsfähig werden.
Der Boden entscheidet
Auf Gut Haidehof lässt sich Regeneration konkret erleben. Der Hof ist ein Modellhof für regenerative Landwirtschaft, auf dem aus einem degradierten, erschöpften Boden wieder ein lebendiges Ökosystem entstanden ist. Seit 2016 wird dort nach regenerativen Prinzipien gearbeitet: Tiere, Market Garden, Gemüseanbau, Agroforstsysteme, Biodiversität, Kreisläufe und Bodenaufbau. Die Erfahrung dort zeigt sehr konkret: Transformation ist möglich, wenn wir die Bedingungen des Lebendigen ernst nehmen. Das deep3-Workbook beschreibt diese Übertragung der regenerativen Landwirtschaft auf Organisationen als Weg vom erschöpfenden hin zum aufbauenden System, vom Bodenleben zur Beziehungskultur, vom isolierten Eingriff zur Prozessarchitektur.
Der deep3-Prozess konkretisiert diese Übertragung. Er beschreibt Regeneration nicht als lineares Change-Programm, sondern als wiederkehrende Lernbewegung. Am Anfang steht die Bodenprobe: der Blick auf den Zustand des Systems, auf Beziehungen, Spannungen, Ressourcen und verdeckte Muster. Mit dem Kompost wird dem System neues Leben zugeführt – durch Räume des Kennenlernens, der Ressourcenwahrnehmung und der Beziehungsarbeit. Die Bodenaufbereitung schafft die Bedingungen, unter denen gesunde Leistung möglich wird. Mit Saat, Jungpflanze und Ernte richtet sich die Aufmerksamkeit auf das, was wachsen und gedeihen soll. Gleichzeitig werden Bedrohungen, Unwetter und Schädlinge nicht verdrängt, sondern als innere und äußere Störungen ernst genommen, denen das System resilient gegenüberstehen muss. Bei der Kalibrierung wird regelmäßig geprüft, ob Richtung, Zustand und Wirkung noch zusammenpassen. Und mit der neuen Saat beginnt der Zyklus erneut – nicht als Rückkehr zum Anfang, sondern als nächste Entwicklungsbewegung.
In der Landwirtschaft ist es sofort verständlich: Ein ausgelaugter Boden kann nicht dauerhaft gute Früchte tragen. Man kann ihn kurzfristig zu Ertrag bringen, indem man ihn immer stärker bearbeitet, düngt, kontrolliert und gegen Störungen absichert. Aber wenn das Bodenleben fehlt, Vielfalt verloren geht, Mikroorganismen, Wurzeln, Pilzgeflechte und natürliche Kreisläufe geschwächt sind, wird das System anfälliger. Es braucht immer mehr externe Inputs, um weiter funktionieren zu können.
In Organisationen ist es ähnlich. Auch dort gibt es einen sichtbaren Teil: Strukturen, Rollen, Prozesse, Strategien, Kennzahlen, Meetings und Organigramme. Aber die eigentliche Lebendigkeit entsteht oft im Unsichtbaren: in Vertrauen, Beziehung, psychologischer Sicherheit, Kommunikationsqualität, Sinn, Zugehörigkeit, Selbstwahrnehmung und geteilter Verantwortung. Dieses Unsichtbare ist das organisatorische Bodenleben.
Wenn der Boden einer Organisation geschwächt ist, kann man an der Oberfläche noch lange Leistung erzeugen. Menschen liefern. Teams funktionieren. Führungskräfte gleichen aus. Aber es kostet immer mehr Kraft. Die Organisation wird abhängig von Druck, Kontrolle und individueller Überleistung. Was wie Produktivität aussieht, ist oft Substanzverzehr.
Regeneration bedeutet, diesen Substanzverzehr zu erkennen und in ein aufbauendes System zu verwandeln. Nicht: Wie holen wir noch mehr aus Menschen heraus? Sondern: Welche Bedingungen braucht dieses System, damit Menschen, Teams und Organisationen dauerhaft kraftvoll, verbunden und wirksam bleiben?
Unterschiedlichkeit wird produktiv, wenn Beziehung trägt
Eine der stärksten Metaphern aus der regenerativen Landwirtschaft ist für uns das indigene Anbauprinzip der „Three Sisters“: Mais, Bohne und Kürbis wachsen gemeinsam in einem System, in dem jede Pflanze eine eigene Qualität einbringt. Der Mais wächst aufrecht und verleiht Stabilität. Die Bohne ist beweglich, nutzt den Mais als Rankhilfe und gibt zugleich Stickstoff in den Boden zurück. Der Kürbis wächst bodennah, bedeckt mit seinen großen Blättern den Boden und schafft ein gutes Mikroklima.
Übertragen auf Teams ergibt sich daraus ein kraftvolles Bild der Unterschiedlichkeit. Nicht alle müssen Mais sein. Nicht alle müssen Bohne sein. Nicht alle müssen Kürbis sein. Ein lebendiges Team entsteht nicht dadurch, dass alle gleich werden, sondern dadurch, dass Unterschiedlichkeit in Beziehung kommt. Struktur braucht Beweglichkeit. Beweglichkeit braucht Bodenhaftung. Großzügigkeit benötigt Klarheit. Zielstrebigkeit benötigt Pflege des Mikroklimas. Und alle benötigen einen gesunden Boden.
In unserer eigenen Zusammenarbeit wird dieses Bild konkret. Christine Ziegelmayer, Mitautorin und Mitentwicklerin von deep3, beschreibt sich eher als Mais: strukturiert, analytisch, detailliert, gewissenhaft, stabilisierend. Susanne beschreibt sich eher als Bohne: freiheitsliebend, ideenreich, beweglich, fehlertolerant, wuchernd im besten Sinne. Dass aus dieser Unterschiedlichkeit Produktivität entsteht, ist nicht selbstverständlich. Es gelingt nur, wenn die Beziehung belastbar genug ist, um Unterschiedlichkeit auszuhalten. Nicht Harmonie um jeden Preis ist entscheidend, sondern eine stabile Beziehung, in der Menschen sich einander zumuten können.
Genau hier liegt ein zentraler Unterschied zwischen einem instrumentellen und einem regenerativen Blick auf Menschen. Im instrumentellen Blick werden Persönlichkeiten, Talente und Verhaltensweisen danach bewertet, ob sie zu bestehenden Leistungslogiken passen. Im regenerativen Blick werden sie als lebendige Wesen in einem Beziehungsgefüge gesehen. Die entscheidende Frage lautet nicht nur: Was kann diese Person leisten? Sondern: Was bringt sie ins System ein, was braucht sie, um zu gedeihen, und wie kann ihr Beitrag mit den Beiträgen der anderen fruchtbar werden?
Damit sind wir beim Begriff der Entfaltung. Entfaltung ist weder Selbstoptimierung noch die Steigerung der individuellen Performance. Entfaltung entsteht dort, wo ein Mensch mit seinen Fähigkeiten, Grenzen, Bedürfnissen und Potenzialen so in Beziehung zu anderen kommt, dass daraus mehr wird als die Summe der Einzelteile.
Bodenarbeit vor Change
Viele Change-Prozesse beginnen mit Zielbildern, Maßnahmenplänen und Kommunikationskampagnen. Regenerative Landwirtschaft beginnt anders. Sie beginnt mit der Bodenprobe. Bevor etwas Neues gepflanzt wird, muss verstanden werden, wie der Boden beschaffen ist. Wie lebendig ist er? Was fehlt? Wo ist er verdichtet? Welche Bedingungen sind gegeben?
Für Organisationen bedeutet das: Bevor neue Programme ausgerollt werden, müssen wir das Beziehungsnetzwerk verstehen. Wie gesund ist das Myzel? Wie lebendig sind die Beziehungen untereinander? Wo gibt es Vertrauen, wo Misstrauen? Wo sind Konflikte sichtbar, wo wirken sie verdeckt? Wo gibt es Koalitionen, Brüche, Abhängigkeiten oder informelle Machtzentren? Wo fließt Energie, wo versickert sie?
Eine einfache, aber wirksame Methode dafür ist das Soziogramm. Es macht sichtbar, was in Organigrammen oft unsichtbar bleibt: stabile und neutrale Beziehungen, Konflikte, Allianzen, starke und schwache Verbindungen. Ein Soziogramm ist damit mehr als eine Diagnosemethode. Es ist eine Art Bodenprobe des sozialen Systems.
Nach der Bodenprobe kommt in der Landwirtschaft Kompost zum Einsatz. Kompost zeigt, dass Regeneration nicht aus dem Nichts entsteht. Leben entsteht aus verarbeitetem Leben. Was vergangen ist, wird nicht einfach entsorgt, sondern verwandelt. Kompost führt dem Boden Mikroorganismen, Struktur und Nährstoffe zu. Er macht den Boden stressresistenter, lebendiger und fruchtbarer.
In Organisationen bedeutet Kompost: Wir führen dem System erstes Leben zu. Wir schaffen Räume, in denen Menschen einander nicht nur in Funktion, Rolle und Zuständigkeit begegnen, sondern als Menschen mit Fähigkeiten, Bedürfnissen, Grenzen und Schattenseiten. Wer ist eigentlich im Raum? Welche Talente sind da? Welche Ressourcen? Welche Qualitäten? Welche Bedürfnisse gibt es in der Zusammenarbeit? Und was passiert, wenn eine Fähigkeit zu viel des Guten wird und in ihre Schattenseite kippt?
Diese Arbeit am gegenseitigen Verstehen wird in Organisationen häufig unterschätzt. Dabei ist sie oft die Voraussetzung dafür, dass echte Leistung entstehen kann. Denn Diversität wird nicht automatisch produktiv. Unterschiedlichkeit erzeugt nur dann Fülle, wenn Beziehung, Sprache und gegenseitiges Zumuten möglich sind. Sonst wird aus Diversität Reibung, Rückzug oder Fragmentierung.
Vom Nehmen zum Beitragen
Im Resonanzraum wurde ein entscheidender Punkt besonders deutlich: Die Frage „Was kann ich beitragen?“ verändert bereits die Beziehungsqualität. Sie unterscheidet sich grundlegend von einer rein transaktionalen Haltung, in der Menschen und Organisationen vor allem fragen: „Was bekomme ich zurück?“ Was steht mir zu? Was bringt mir das?
Natürlich benötigt jede Beziehung auch Ausgleich. Aber wenn Organisationen, Teams oder Institutionen ausschließlich im Geben-Nehmen-Modus gedacht werden, wird die Beziehung brüchig. Sobald Erwartungen nicht erfüllt werden, droht der Abbruch. Regenerative Beziehungen beginnen anders. Sie fragen zuerst: Was braucht dieses System, damit es gedeihen kann? Und was kann ich dazu beitragen, dass dieses Gedeihen möglich wird?
Diese Verschiebung führt weg von einer Kultur des Anspruchs und der Abwehr, hin zu einer Kultur wechselseitiger Ermöglichung. Sie ersetzt den Vollzug nicht durch Naivität, sondern durch Beziehung. Sie macht aus der Transaktion noch keine Gemeinschaft, aber sie öffnet einen anderen Raum.
Leistung entsteht, wenn Systeme Richtung Licht wachsen
Ein regenerativer Blick auf Organisationen ist kein Plädoyer gegen Leistung. Im Gegenteil. Gut Haidehof will nicht nur Biodiversität zeigen, sondern auch wirtschaftlich tragfähig sein. Regenerative Organisationsentwicklung will Leistung nicht abschaffen, sondern sie wieder auf eine gesunde Grundlage stellen.
Die zentrale Frage lautet: Wie kann ein System wirtschaftlich leistungsfähig sein, ohne seine eigenen Lebensgrundlagen zu erschöpfen? Ein Unternehmen, das seine Böden ruiniert, zerstört damit seine zukünftige Ertragsfähigkeit. Eine Organisation, die Vertrauen, Gesundheit, Sinn und Beziehung ruiniert, zerstört damit ihre zukünftige Innovations- und Leistungsfähigkeit.
Deshalb braucht es eine andere Leistungsidee: nicht Leistung gegen Gesundheit, sondern Leistung aus Gesundheit. Nicht Innovation trotz Erschöpfung, sondern Innovation aus einem lebendigen System. Nicht Resilienz als individuelle Zumutung, sondern als Qualität des sozialen und organisationalen Gefüges.
In deep3 sprechen wir in diesem Zusammenhang über Saat, Jungpflanze und Ernte. Lebendige Organismen wachsen nicht nach unten ins Dunkle. Sie wachsen Richtung Licht. Für Organisationen bedeutet das: Wir müssen lernen, unsere Energie nicht nur auf Problemvertiefung zu richten, sondern auf das, was wachsen und gedeihen soll. Deshalb ist die Frage „Was willst du wachsen sehen?“ so kraftvoll. Sie bündelt Aufmerksamkeit, Sprache und Energie in Richtung eines Zielbildes, das Menschen nicht nur vollziehen, sondern auch innerlich mittragen können.
Sprache, Ort und Körper öffnen Resonanz
In der Diskussion kam die Frage auf, ob Begriffe wie Regeneration, Kompost, Bodenprobe oder Myzel in wirtschaftlichen Kontexten zu metaphorisch sind. Diese Frage ist berechtigt. Sprache entscheidet über Anschlussfähigkeit. Sie kann öffnen, aber auch polarisieren.
Gleichzeitig liegt gerade in der anderen Sprache eine wichtige Intervention vor. Wenn wir immer nur die bekannten Begriffe verwenden – Change, Culture, Transformation, Leadership, Performance –, landen wir häufig auch wieder in den bekannten Denkmustern. Neue Bilder können helfen, die Wahrnehmung zu verschieben. Wer Organisationen nur in Maschinen- oder Militärsprache beschreibt, wird sie auch entsprechend behandeln: steuern, ausrichten, durchsetzen, optimieren, kontrollieren. Wer Organisationen als lebendige Systeme beschreibt, stellt andere Fragen: Was nährt? Was verbindet? Was erschöpft? Was wächst? Was benötigt Pflege? Was benötigt Ruhe? Was will sich entfalten?
Neben der Sprache spielt auch der Ort eine Rolle. Wer mit Teams auf den Acker, in den Garten oder in den Wald geht, verändert nicht nur die Kulisse. Er verändert den Erfahrungsraum. Menschen verstehen Systemzusammenhänge am Lebewesen. Sie erleben Begrenzung, Abhängigkeit, Wachstum, Pflege, Rhythmus und Beziehung nicht als Konzept, sondern als Wirklichkeit.
Und schließlich bleibt die Regeneration unvollständig, wenn wir den Körper vergessen. Menschen sind keine abstrakten Sinnwesen, die unbegrenzt Motivation aus einem höheren Ziel ziehen können. Sie sind körperliche, begrenzte, verletzliche und resonanzfähige Wesen. Sie haben Energie, aber nicht unendlich viel. Sie können gestalten, aber nicht dauerhaft gegen sich selbst.
Deshalb gehört zur regenerativen Organisationsentwicklung auch die Frage nach dem eigenen Energielevel. Wie erschöpft bin ich? Wie wirkt sich meine Erschöpfung auf das System aus? Was brauche ich, um wieder in Kontakt mit meiner Umwelt und mir zu kommen? Wo ist mein Beitrag stimmig – und wo arbeite ich gegen meine eigenen Grenzen?
Kultur entsteht durch gelebte Praktiken
Die Frage, ob wir über regenerative Organisationsentwicklung oder über regenerative Kultur sprechen, führt zu einem wichtigen Punkt. Kultur lässt sich nicht einfach beschließen. Sie entsteht durch das, was Menschen täglich tun: Führung, Kommunikation, Entscheidungen, Rituale, Konflikte, Prioritäten und gelebte Praktiken.
Deshalb ist die Organisationsentwicklung für uns der konkrete Weg. Wenn sich Praktiken verändern und nachhaltig gelebt werden, entsteht Kultur. Nicht durch Behauptung, sondern durch Wiederholung. Nicht durch Leitbilder, sondern durch Verhalten. Nicht durch eine neues Wortwahl, sondern durch neue Erfahrungen.
Regenerative Kultur entsteht also nicht, weil jemand sagt, dass eine Organisation regenerativ sein will. Sie entsteht, wenn Führungskräfte anders zuhören, Teams ihre Beziehungen ernst nehmen, Konflikte bearbeitbar werden, Energiequellen geschützt werden, Unterschiedlichkeit produktiv wird, Erholung legitim ist und Menschen erleben, dass ihr Handeln Wirkung hat.
Das ist anspruchsvoll. Aber es ist auch befreiend. Denn wenn Kultur durch tägliche Praxis entsteht, kann sie auch täglich anders entstehen. Jede Besprechung kann sowohl erschöpfen als auch klären. Jede Entscheidung kann verengen oder öffnen. Jede Rückmeldung kann beschämen oder Entwicklung ermöglichen. Jede Führungssituation kann Kontrolle verstärken oder Vertrauen ermöglichen.
Regeneration beginnt damit nicht irgendwann später. Sie beginnt im nächsten Gespräch.
Neue Saat: Von der Organisation zur regenerativen Marktwirtschaft
Für uns ist regenerative Organisationsentwicklung kein Selbstzweck. Sie ist eine Grundlage dafür, dass Unternehmen auch nach außen hin anders wirtschaften können. Eine Organisation, die nach innen Menschen verbraucht, wird nach außen hin schwerlich glaubwürdig zur Regeneration von Ökosystemen, Märkten oder Gesellschaften beitragen. Wer das Lebendige in der eigenen Organisation nicht achtet, wird es im Geschäftsmodell nur schwer ernst nehmen.
Deshalb verbindet sich deep3 an dieser Stelle mit der Arbeit der IRM. Wenn im Inneren einer Organisation der Boden wieder lebendig wird, kann auch nach dem wirtschaftlichen Zweck neu gefragt werden. Welche Produkte und Dienstleistungen helfen dem Lebendigen? Welche Geschäftsmodelle nähren ökologische, soziale und ökonomische Zusammenhänge zugleich? Welche Kapitalformen entstehen durch unser Handeln? Welche Rolle spielen Naturkapital, Sozialkapital, kulturelles Kapital, intellektuelles Kapital, Erfahrungskapital und spirituelles Kapital neben dem Finanzkapital?
New Wohlstand beginnt nicht erst auf der Ebene der Volkswirtschaft. Er beginnt auch in der Frage, was eine Organisation in sich selbst und durch sich selbst wachsen lässt. Wenn Menschen in einer Organisation sich entfalten können, wenn sie Verantwortung übernehmen, wenn sie in Beziehung arbeiten und wenn sie das richtige Wachstum suchen, dann verändert sich auch die wirtschaftliche Logik. Wachstum wird dann nicht nur als mehr Output verstanden, sondern als Zunahme von Lebendigkeit, Resilienz, Beziehung und Zukunftsfähigkeit.
Genau darin liegt der Kern einer regenerativen Marktwirtschaft. Sie fragt nicht nur, wie die Wirtschaft mehr leisten kann. Sie fragt, was durch wirtschaftliches Handeln wächst. Und ob dieses Wachstum die Lebensgrundlagen stärkt oder erschöpft.
Zwei Fragen als Anfang
Vielleicht beginnt der Weg zu regenerativen Organisationen nicht mit einem neuen Großprogramm, sondern mit zwei einfachen Fragen.
Wo erleben wir gerade Vollzug, der zu einer Verengung führt? Und wo erleben wir Handlungsfähigkeit, die Entfaltung ermöglicht?
Die erste Frage macht sichtbar, wo Menschen nur noch funktionieren, Erwartungen erfüllen, Prozesse bedienen und dabei innerlich enger werden. Sie öffnet den Blick für Erschöpfung, nicht als Schuld, sondern als Signal. Die zweite Frage richtet die Aufmerksamkeit auf jene Momente, in denen Menschen wirklich handeln: wo sie Verantwortung übernehmen, wo Beziehungen tragen, wo neue Möglichkeiten entstehen, wo Energie zurückkehrt.
Diese beiden Fragen sind klein genug, um sie in einem Teammeeting zu stellen. Und groß genug, um eine Organisation anders zu sehen.
Denn der Unterschied zwischen einer erschöpfenden und einer regenerativen Organisation liegt nicht nur in ihren Programmen. Er liegt in ihrer Fähigkeit, immer wieder wahrzunehmen, was das Lebendige stärkt und was es schwächt. Er ist bereit, nicht nur die Oberfläche zu optimieren, sondern auch den Boden zu pflegen. Er liegt in der Einsicht, dass Zukunft nicht durch Vollzug entsteht, sondern durch Handeln.
Regenerative Organisationen sind keine perfekten Organisationen. Sie sind Organisationen, die lernen, sich selbst als lebendiges System ernst zu nehmen. Sie wissen, dass Kultur durch das entsteht, was täglich geschieht. Sie wissen, dass Leistung ohne Beziehung brüchig wird. Sie wissen, dass Unterschiedlichkeit nicht gemanagt, sondern kultiviert werden muss. Sie wissen, dass Erholung kein Luxus ist, sondern Teil der Fruchtbarkeit. Und sie wissen, dass echte Transformation nicht darin besteht, noch mehr Veränderung vorzunehmen, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen, Teams und Organisationen wieder handlungsfähig werden.
In diesem Sinne ist Regeneration kein weicher Gegenentwurf zur Wirtschaft. Sie ist eine anspruchsvolle Antwort auf die Frage, wie Wirtschaft in einer erschöpften Welt wieder zur Quelle von Lebendigkeit werden kann.
Wir müssen die Maschine nicht nur besser ölen. Wir müssen den Boden wieder lebendig machen.
Wir müssen Transformation nicht weiter vollziehen. Wir müssen Zukunft handelnd gestalten.
Wir müssen Menschen nicht weiter verbrauchen. Wir müssen Entfaltung ermöglichen.
Die Autoren
Susanne Preiss ist Beraterin, Coach und Mitentwicklerin von deep3 – The Regenerative Framework, einem ganzheitlichen Entwicklungsansatz für Führung, Teams und Organisationen in Zeiten hoher Komplexität. Seit vielen Jahren begleitet sie Führungskräfte, Unternehmer:innen sowie kleine und mittelständische Unternehmen, die vor der Frage stehen, wie Leistungsfähigkeit, Verantwortung und menschliche Substanz langfristig zusammengehen können. Ihre Arbeit verbindet Organisationsentwicklung mit den Erfahrungen aus der regenerativen Landwirtschaft auf Gut Haidehof. Gemeinsam mit Christine Ziegelmayer hat sie das Buch „Doing Things Like Nature. Das Handbuch für regenerative Führung und Organisationsentwicklung“ verfasst, das diese Verbindung als praktische Reise in sieben Schritten zugänglich macht.
Sebastian Fittko ist Initiator und Erster Vorsitzender der Initiative Regenerative Marktwirtschaft e.V. (IRM), Gründer von regeneration.PARTNERS sowie Zweiter Vorsitzender des Bundesverbandes Impact Investing e.V. (BVII). Mit regeneration.PARTNERS begleitet er Unternehmerfamilien, Familienunternehmen und Vermögensinhaber an der Schnittstelle von regenerativer Ökonomie, Impact Investing, Family Governance und strategischer Vermögensentwicklung. Ein besonderer Fokus seiner Arbeit liegt auf der Weiterentwicklung klassischer Family-Office-Logiken hin zu einem Regenerativen Family Office: weg von reiner Vermögensverwaltung, hin zu Vermögensentfaltung.
Im Zentrum steht dabei die Frage, was Kapital – finanziell, natürlich, sozial, kulturell, intellektuell und unternehmerisch – wachsen lässt. Sebastian arbeitet mit Familien und Vermögensinhabern daran, Kapital nicht nur entlang von Risiko und Rendite zu steuern, sondern als Gestaltungsmedium für Zukunftsfähigkeit, Resilienz und lebendige Entwicklung zu verstehen. Seine Arbeit verbindet generationenübergreifenden Vermögenserhalt, unternehmerische Transformation, regenerative Asset Allocation und die Frage, wie Vermögen wieder in Beziehung zu Familie, Unternehmen, Mitwelt und gesellschaftlicher Verantwortung treten kann.
Ausblick: 5. IRM Resonanzraum mit Anna Yona
Unser nächster IRM-Resonanzraum findet am 28. Juli um 16:30 Uhr statt. Zu Gast ist Anna Yona, Gründerin und Geschäftsführerin von Wildling Shoes.
Anna wird mit uns ihre inzwischen elfjährige Reise hin zu einem regenerativen Unternehmen teilen: von der Gründung ohne Vorerfahrung in der Schuhbranche bis hin zu einem Unternehmen mit heute 80 Mitarbeitenden, konsequenter dezentraler Zusammenarbeit und über 2,5 Millionen verkauften Paar Minimalschuhen.
Wildling Shoes steht für Produkte, die natürliche Bewegung ermöglichen, statt sie einzuschränken – und für ein unternehmerisches Denken, das ökologische und soziale Verantwortung nicht als Zusatz, sondern als Ausgangspunkt versteht. Für diesen Weg wurde Anna Yona unter anderem mit dem B.A.U.M. Umwelt- und Nachhaltigkeitspreis und dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2023 in der Kategorie „Lieferkette“ ausgezeichnet.
Im Resonanzraum sprechen wir mit ihr darüber, was es bedeutet, ein Unternehmen von Beginn an anders zu denken, welche Spannungen auf dem Weg entstehen – und was wir aus elf Jahren Wildling Shoes über regenerative Unternehmensentwicklung lernen können.
→ Meld Dich zum 5. IRM-Resonanzraum mit Anna Yona an.
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Die Initiative Regenerative Marktwirtschaft (IRM) entwickelt Konzepte, schafft Räume für Dialog und bringt Impulse in Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft. Damit diese Arbeit weiter wachsen kann, sind wir auf Unterstützung angewiesen.
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Regenerative Marktwirtschaft entsteht nicht abstrakt. Sie wächst dort, wo Menschen Räume öffnen, Beziehungen knüpfen und ins Handeln kommen.
Ihr habt Interesse und wollt über die Möglichkeiten sprechen, dann schreibt Sebastian.