Regeneratives Unternehmertum zeigt sich selten dort, wo alles schon glatt läuft oder perfekt aufgeht. Es zeigt sich mitten im Ringen: zwischen dem eigenen Anspruch und der wirtschaftlichen Realität, zwischen Fürsorge und Leistung. Es ist die Suchbewegung zwischen dem Wunsch, Dinge grundlegend anders zu machen, und den Strukturen, die uns im Alten festhalten. Im fünften IRM-Resonanzraum haben wir mit Anna Yona, Gründerin von Wildling Shoes, genau in diese Spannungsfelder hineingeschaut. Ihre Erfahrungen beweisen: Regeneratives Unternehmertum ist kein Rückzug aus dem Markt. Es ist dessen konsequente Weiterentwicklung. Es verlangt, Beziehungen bewusster zu knüpfen und immer wieder zu fragen: Welches Potenzial steckt in uns, in unserem Unternehmen und in unserem Umfeld – und wie bringen wir es zum Wachsen?

Diese Suchbewegung setzen wir am 2. September im nächsten IRM-Resonanzraum mit Daniel Valenzuela fort. Dann weiten wir den Blick vom Unternehmen auf die Region: Was passiert, wenn wir die Natur nicht mehr als bloße Kulisse oder Ressource sehen, sondern als lebendiges Vermögen, in dessen Erneuerung wir gemeinsam investieren? → Anmeldung

Mit regenerativen Grüßen

Sebastian Fittko

Jenseits der Schadensbegrenzung

Menschen kaufen Wildling-Schuhe nicht in erster Linie, weil sie nachhaltig sind. Sie kaufen sie, weil sie darin gut laufen. Weil ihre Kinder die Schuhe gerne tragen. Weil sie ihren Füßen mehr Freiheit und eine natürliche Bewegung ermöglichen.

Dieser Gedanke von Anna Yona ist mir aus unserem Resonanzraum besonders in Erinnerung geblieben. Er führt mitten hinein in die Frage, was regeneratives Unternehmertum von einem lediglich nachhaltigeren Wirtschaften unterscheidet.

Nachhaltigkeit denkt oft vom Schaden her: weniger Emissionen, weniger Abfall, weniger Ausbeutung. Regeneration hingegen setzt woanders an. Sie fragt nicht: Wie minimieren wir den Schaden? Sie fragt: Welches Potenzial liegt unter den bestehenden Bedingungen eigentlich brach?

Einen tieferen begrifflichen Rahmen dazu bieten unsere 8 Thesen einer Regenerativen Marktwirtschaft.

Bei Wildling war dieses Potenzial unmittelbar körperlich erfahrbar. Anna und Ran Yonas Kinder waren in Israel weitgehend barfuß aufgewachsen. Nach dem Umzug nach Deutschland fanden ihre Eltern keine Schuhe, in denen sie sich weiterhin natürlich bewegen konnten. Die bestehenden Schuhe schützten zwar die Füße, schränkten zugleich jedoch deren Bewegungsfähigkeit ein.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie können wir einen konventionellen Schuh etwas nachhaltiger herstellen? Sie lautet: Was braucht ein Fuß, um sich entfalten zu können?

Vom Problemlösen zur Potenzialentfaltung

Unternehmen sind es gewohnt, Probleme zu lösen. Ein Kund:innenproblem wird identifiziert, ein Produkt entwickelt, eine Leistung verkauft. Das ist notwendig, bleibt aber häufig an der Oberfläche dessen, was möglich wäre.

Die regenerative Perspektive fragt nicht nur, was fehlt, sondern auch, was werden könnte.

Ein konventioneller Schuh löst das Problem, dass der Fuß geschützt werden muss. Wildling fragte zusätzlich, wie der Schuh beschaffen sein muss, damit die natürliche Bewegungsfähigkeit des Menschen erhalten bleibt. Das Produkt schützt nicht nur. Es eröffnet einen Möglichkeitsraum.

Menschen kaufen deshalb nicht in erster Linie Nachhaltigkeit. Sie kaufen die Erfahrung, sich anders bewegen zu können. Die regenerative Qualität des Produkts wird nicht als Verzicht erlebt, sondern als Zunahme der Lebensqualität.

Das ist entscheidend. Regenerative Produkte werden sich nicht aus der Nische herausentwickeln, wenn sie vor allem als moralisch bessere, aber teurere Alternative wahrgenommen werden. Sie müssen im Leben der Menschen einen spürbaren Unterschied bewirken.

Regeneration darf sich nicht darauf beschränken, weniger schlecht zu sein. Sie muss das Potenzial haben, besser zu werden.

Manchmal entsteht dieses Besser gerade durch ein Weniger. Der Wildling-Schuh ist nicht besser, weil mehr in ihm steckt, sondern weil er dem Fuß weniger vorgibt. Das Weniger an Material schafft ein Mehr an Bewegungsfreiheit.

Mit dem Unternehmen wächst das Beziehungsfeld

Der erste Businessplan von Wildling war überschaubar. Rund 200 Paar Schuhe im Monat sollten ausreichen, damit die Familie von der Idee leben konnte. Heute verkauft das Unternehmen etwa eine halbe Million Paar Schuhe pro Jahr.

Aus einer persönlichen Erfahrung wurde eine Produktkategorie. Aus wenigen Metern Stoff wurden Kilometer. Aus Freunden und Familienmitgliedern wurde eine Organisation. Aus der Frage nach einem gesunden Schuh entstand ein Geflecht aus Rohstoffen, Lieferanten, Produzenten, Mitarbeitenden, Finanzierung, Logistik und Kundschaft.

Mit dem Unternehmen wuchs nicht nur der Umsatz. Es wuchs das Beziehungsfeld, in dem Wildling Verantwortung übernimmt.

Ein Unternehmen ist kein abgeschlossener Produktionsapparat. Es ist ein Knotenpunkt in einem lebendigen Geflecht. Wertschöpfung entsteht aus Beziehungen: zu Menschen, Materialien, Orten, Wissen, Gemeinschaften und Ökosystemen.

Wirtschaft beginnt in Beziehung.

Diese Perspektive verändert den Blick auf das Unternehmen. Lieferanten sind dann nicht bloß austauschbare Leistungserbringer, Mitarbeitende keine Humanressourcen, Kund:innen nicht nur Zielgruppen und Natur keine externe Umwelt, aus der Rohstoffe entnommen werden.

Für ein regeneratives Unternehmen stellt sich deshalb nicht nur die Frage, wie viel finanzieller Wert entsteht. Es muss ebenso fragen: Welche Fähigkeiten wachsen? Welches Wissen wird aufgebaut? Entsteht Vertrauen? Werden Menschen handlungsfähiger? Werden natürliche Lebensgrundlagen gestärkt? Oder verbraucht die Beziehung mehr, als sie hervorbringt?

Gerade darin liegt die Schwierigkeit: Beziehungen lassen sich nicht von einem einzigen Punkt aus optimieren.

Wenn eine gute Absicht an der Nähmaschine ankommt

Anna erzählte von einem scheinbar kleinen Beispiel aus der Schuhproduktion. Unterschiedliche Stofflagen werden häufig miteinander verklebt, damit sie während des Nähens nicht verrutschen. Wildling wollte möglichst wenig Klebstoff verwenden. Aus Sicht des Produkts und der Materialien war das plausibel.

Für die Näherin wurde die Arbeit dadurch jedoch schwieriger. Nicht verklebte Stofflagen verrutschen leichter und müssen mit größerer Sorgfalt verarbeitet werden.

Was aus einer Perspektive eine Verbesserung ist, kann aus einer anderen Perspektive zusätzlichen Aufwand erfordern.

Genau hier zeigt sich, warum regenerative Transformation nicht durch eine Aneinanderreihung guter Einzelentscheidungen gelingt. Jede Veränderung greift in ein bestehendes Beziehungsgefüge ein. Wer ein Material verändert, verändert womöglich auch die Verarbeitung, die Kosten und die Arbeitsbedingungen.

Regeneratives Unternehmertum verlangt deshalb eine doppelte Bewegung: hineinzoomen, um die konkrete Wirkung einer Entscheidung zu verstehen, und herauszoomen, um das Ganze wahrzunehmen.

Die Näherin, der Lieferant, das Material, die Kundschaft und das Unternehmen bilden eine Konstellation. Eine Entscheidung wird nicht dadurch regenerativ, dass sie an einem Punkt gut aussieht. Entscheidend ist, was sie für die Lebens- und Handlungsfähigkeit des gesamten Beziehungsraums bedeutet.

Das Legacy-System wehrt sich nicht. Es funktioniert.

Wildling war auf Menschen angewiesen, die verstanden, wie Schuhe produziert werden, und zugleich bereit waren, vertraute Verfahren infrage zu stellen. Diese Kombination ist selten.

Lieferanten und Produzenten handeln nicht im luftleeren Raum. Maschinen, Routinen, Verträge, Qualitätsstandards und Margenerwartungen greifen ineinander. Einkäufer werden an Preisen und an der Verfügbarkeit gemessen. Hersteller müssen ihre Anlagen auslasten. Beschäftigte haben gelernt, Materialien auf bestimmte Weise zu verarbeiten.

Die Beharrungskraft alter Systeme entsteht deshalb nicht nur aus mangelnder Einsicht oder bösem Willen. Häufig entsteht sie dadurch, dass das bestehende System sehr gut darin ist, seine eigene Logik zu vollziehen.

Das Legacy-System wehrt sich nicht unbedingt gegen Veränderung. Es funktioniert.

Gerade deshalb ist es so schwer zu verändern. Jeder einzelne Akteur kann nachvollziehbar handeln, und dennoch entsteht ein Ergebnis, das niemand bewusst gewählt hat: Der Einkäufer sucht den niedrigsten Preis. Der Lieferant vermeidet ein riskantes neues Material. Der Hersteller nutzt die vorhandenen Maschinen. Die Kundin entscheidet sich für das Produkt, das sie bezahlen kann.

Aus vielen rationalen Einzelentscheidungen entsteht ein System, das die Erneuerung seiner eigenen Grundlagen blockiert.

Veränderung wird erst möglich, wenn Menschen aus dem Vollzug ihrer Funktionen heraustreten und den gemeinsamen Handlungsraum wahrnehmen. Ein regeneratives Liefernetzwerk entsteht nicht dadurch, dass alle ihre bisherigen Rollen noch effizienter erfüllen. Es entsteht, wenn sie gefragt werden, welche neue Beziehung zwischen ihnen möglich wäre.

Die Pionierkosten der Regeneration

Wildling begann früh, sich intensiv mit der Herkunft und der Verarbeitung seiner Materialien auseinanderzusetzen. Das Unternehmen unterstützte neue Lieferanten teilweise finanziell dabei, überhaupt produktionsfähig zu werden. Annas Hoffnung war, regenerative Sourcing-Netzwerke aufzubauen und die entwickelten Materialien auch anderen Unternehmen zugänglich zu machen.

Foto: Wildling Shoes – eine Person, die Muster durchblättert

Eine größere gemeinsame Nachfrage hätte Lieferanten Stabilität gegeben, Mengen erhöht und Kosten gesenkt. Aus der Pionierarbeit eines einzelnen Unternehmens hätte eine neue Infrastruktur für viele entstehen können.

Doch viele Einkäufer entschieden sich gegen die Materialien, weil sie teurer waren.

Damit blieb Wildling an vielen Stellen mit den Kosten der Entwicklung, der Koordination und des Risikos allein. Dieses Muster begegnet vielen regenerativen Pionieren. Sie bauen Wissen auf, qualifizieren Lieferanten, entwickeln neue Standards und schaffen Beziehungen, von denen später ganze Branchen profitieren könnten. Der Markt behandelt diese Arbeit jedoch häufig als Ineffizienz.

Wir erwarten von einzelnen Unternehmen, dass sie Systeme verändern, lassen sie aber mit den Kosten dieses Umbaus allein.

Das kann auf Dauer nicht funktionieren. Neue Materialien, Produktionsverfahren und Wertschöpfungsnetzwerke benötigen gemeinsame Nachfrage, geteilte Risiken und Kapital, das nicht erst dann einsteigt, wenn die neue Infrastruktur bereits funktioniert.

Regenerative Transformation braucht deshalb nicht nur bessere Unternehmen. Sie braucht eine ökonomische Ermöglichungsarchitektur, in der Pionierarbeit nicht zum dauerhaften Wettbewerbsnachteil wird.

Preise sind verdichtete Beziehungen

Dieser Nachteil zeigt sich besonders deutlich am Preis. Unternehmen wie Wildling tragen Kosten, die andere vermeiden oder auf die Gesellschaft verlagern können. Wer neue Materialien entwickelt, Lieferanten unterstützt und Schäden an Menschen und Ökosystemen reduziert, muss zunächst mit höherem Aufwand rechnen.

Daneben stehen Produkte, die günstiger erscheinen, weil ein Teil ihrer tatsächlichen Kosten nicht im Verkaufspreis berücksichtigt wird. Schlechte Arbeitsbedingungen, ausgelaugte Böden, verschmutztes Wasser, gesundheitliche Schäden oder der Verlust von Biodiversität werden nicht vom Unternehmen bezahlt, das sie verursacht. Die Rechnung übernehmen andere Menschen, öffentliche Systeme, kommende Generationen oder die Natur selbst.

Der vermeintlich niedrige Preis ist häufig nur so, weil jemand anderes bezahlt.

Preise sind verdichtete Beziehungen. In ihnen zeigt sich, wessen Arbeit anerkannt wird, welche Schäden sichtbar werden, wer Risiken trägt und wer seine Kosten verlagern kann.

Ein Produkt kann finanziell effizient erscheinen und zugleich natürliches, soziales und menschliches Vermögen aufzehren. In der Monokultur des Finanzkapitals gilt es dennoch als günstig. Tatsächlich findet nur eine Verschiebung statt: Finanzielles Kapital wird geschützt oder vermehrt, während andere Vermögensformen erodieren.

Das ist keine echte Wertschöpfung. Es ist Substanzverzehr, der in der Bilanz unsichtbar bleibt.

Für regenerative Unternehmen entsteht daraus ein struktureller Wettbewerbsnachteil. Sie konkurrieren nicht nur mit effizienteren Produzenten, sondern auch mit Unternehmen, die einen Teil ihrer Kosten externalisieren können.

In Zeiten sinkender Kaufkraft verschärft sich diese Schieflage. Auch Menschen, die den Anspruch eines Unternehmens teilen, können nur kaufen, was sie sich leisten können. Wildling hat deshalb Teile der Sommerproduktion nach Vietnam verlagert, um Kosten zu senken und zugleich die Qualität zu sichern.

Eine solche Entscheidung passt nicht zur Erzählung eines makellosen Nachhaltigkeitsunternehmens. Gerade deshalb ist sie wichtig.

Regeneratives Unternehmertum in der wirklichen Welt

Regenerative Unternehmen existieren nicht in einer geschützten Parallelökonomie. Sie müssen Produkte verkaufen, Löhne zahlen, Liquidität sichern und auf veränderte Märkte reagieren. Sie handeln in einer Ordnung, in der die Vermeidung von Schäden häufig teurer ist als deren Verursachung.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob ein Unternehmen jede Spannung vermeiden kann. Sie lautet, wie bewusst es mit ihr umgeht.

Was ist verhandelbar? Was gehört zum Kern? Wo ermöglicht ein Kompromiss, dass das Unternehmen und seine Wirkung bestehen bleiben? Und wo beginnt die schleichende Auflösung des eigenen Anspruchs?

Regeneratives Unternehmertum ist keine moralisch reine Position. Es ist die Fähigkeit, in widersprüchlichen Situationen handlungsfähig zu bleiben, ohne den eigenen Kompass zu verlieren.

Die Verantwortung dafür darf allerdings nicht allein bei einzelnen Unternehmer:innen und ihren Kund:innen liegen. Wenn die Pflege gemeinsamer Lebensgrundlagen dauerhaft teurer ist als deren Zerstörung, liegt ein Gestaltungsproblem der Marktordnung vor.

Eine Regenerative Marktwirtschaft muss deshalb nicht nur bessere Produkte hervorbringen. Sie muss die Bedingungen – den ordnungspolitischen Rahmen – verändern, unter denen diese Produkte entstehen und konkurrieren. Sonst bleibt die Marktwirtschaft dysfunktional, und wir bekommen keine authentischen Innovationen und Kaufentscheidungen der Kund:innen, sondern verharren beim Status quo der marktlichen Verzerrung durch Preise, die keine wahren Preise sind.

Der lebendige Boden der Organisation

Neben Produkt, Preis und Lieferkette führte das Gespräch mit Anna in einen zweiten großen Bereich regenerativer Entwicklung: die Kultur des Unternehmens selbst.

Wildling wollte einen Arbeitsplatz schaffen, der Menschen nicht verschleißt. Mitarbeitende sollten ihre Stärken einbringen, selbstbestimmt arbeiten und aus ihrer Tätigkeit möglichst ebenso viel Energie gewinnen, wie sie hineingeben.

Eine Organisation ist nicht nur eine Maschine zur Erzeugung von Output. Sie ist ein lebendiger Boden, auf dem menschliche Fähigkeiten wachsen, verkümmern oder gegeneinander arbeiten können. Beziehungen bilden darin ein unsichtbares Myzel. Wo dieser Boden verdichtet ist, geraten Menschen in den Vollzug. Wo er lebendig ist, können sie Verantwortung übernehmen und ihre Potenziale entfalten.

Wildling versuchte, einen solchen Boden bewusst zu gestalten. Vereinbarkeit, Quereinstiege, individuelle Bedürfnisse und ein rücksichtsvoller Umgang erhielten viel Raum.

Doch im Laufe der Zeit entstand eine Schieflage. Das Unternehmen versuchte, immer mehr gesellschaftliche und persönliche Belastungen innerhalb der Organisation auszugleichen. Gleichzeitig wurde immer weniger darüber gesprochen, was das Unternehmen von den Mitarbeitenden benötigte.

Die Erwartungen an Wildling waren deutlich. Die Erwartungen an die einzelne Person blieben bestehen.

Aus Fürsorge wurde Unklarheit. Aus Rücksichtnahme entstand Konfliktvermeidung. Die Organisation entwickelte eine beinahe toxische Harmonie.

Leistung ist kein Makel

Das Problem war nicht zu viel Menschlichkeit. Es war eine Form der Rücksichtnahme, die den anderen Menschen nicht mehr als vollständig verantwortlich und entwicklungsfähig ansprach.

Wo niemandem etwas zugemutet wird, wird ihm irgendwann nichts mehr zugetraut.

Menschen entfalten sich nicht nur durch Sicherheit und Anerkennung. Sie benötigen ebenso Herausforderung, Reibung und die Erfahrung, an etwas Anspruchsvollem wachsen zu können.

Beziehung ist deshalb nicht mit Harmonie gleichzusetzen. Eine tragfähige Beziehung hält Unterschiede aus. Sie ermöglicht Konflikt und spricht den anderen nicht nur in seinen Bedürfnissen, sondern auch in seinen Fähigkeiten und seiner Verantwortung an.

Bei Wildling war die Leistung zeitweise so negativ besetzt, dass Anna den Begriff kaum noch verwenden wollte. Er stand für Druck, Überforderung und die extraktive Logik der klassischen Arbeitsorganisation.

Inzwischen spricht sie wieder bewusst von Leistung – und sogar von Hochleistung. Nicht als Ausbeutung, sondern als schöpferische Kraft: als Möglichkeit, gemeinsam etwas freudvoll hervorzubringen, an dem Menschen, Organisationen und Unternehmen gleichermaßen wachsen können.

Extraktiv wird Leistung dort, wo kurzfristiger Output auf Kosten der Zukunftsfähigkeit entsteht. Regenerative Leistung fragt nicht nur, was produziert wurde, sondern auch, was im Prozess gewachsen ist: Vertrauen, Urteilskraft, Handlungsfähigkeit. Eine Organisation, die jede Anstrengung vermeidet, verhindert die Entfaltung ihres Potenzials. Dann sind die Grundlagen geschaffen, um als Unternehmen auch ökonomisch zu wachsen – wahrhaft nachhaltig.

Eine regenerative Kultur ist konfliktfähig

Regenerative Arbeit ist deshalb nicht immer leicht oder harmonisch. Entwicklung kann anstrengend sein. Ein klares Feedback kann irritieren. Ein Konflikt kann Energie kosten. Eine ambitionierte Phase kann Menschen zeitweise stark fordern.

Regeneration ist keine permanente Wellnesszone.

Die relevante Frage lautet, ob Anstrengung lediglich verbraucht oder aufbaut. Wildling arbeitet heute bewusster mit Ambition und Accountability. Konfliktfreiheit bewahrt den Zustand; Konfliktfähigkeit ermöglicht die Entwicklung. Sie verwandelt Spannungen in Erkenntnis und Verantwortung.

Ambition gehört zur Regeneration

Damit berührt die Geschichte von Wildling ein Missverständnis, das weit über das Unternehmen hinausreicht. Regeneratives Wirtschaften wird manchmal als Gegenentwurf zu Leistung und Wettbewerb missverstanden – als müsse alles kleiner und bescheidener werden. Doch weniger ist nicht automatisch regenerativ. Das Ziel ist nicht das Weniger an sich. Wir brauchen mehr gesunde Produkte, mehr lebendige Böden, mehr unternehmerischen Mut. Die Frage lautet nicht, ob wir wachsen wollen, sondern was wir wachsen sehen wollen. Wachstum wird zur Entfaltung der Lebensfähigkeit: in Menschen, Beziehungen und Ökosystemen. Regenerative Ambition verwandelt Energie in neue Möglichkeiten.

Wettbewerb um die bessere Lösung

Auch Wettbewerb verschwindet nicht. Zerstörerisch wird er dort, wo sich Vorteile aus der Externalisierung von Kosten speisen. Regenerativer Wettbewerb richtet die unternehmerische Energie auf die bessere Lösung. Dabei können Wettbewerb und Kooperation nebeneinander bestehen: Man konkurriert um Kund:innen und baut zugleich gemeinsam Standards und Infrastrukturen auf. Pioniere können Türen öffnen – doch damit daraus ein neuer Wirtschaftsraum entsteht, müssen andere hindurchgehen.

Von der Suchbewegung zur gemeinsamen Handlungsfähigkeit

Viele der entscheidenden Erkenntnisse bei Wildling entstanden nicht am Anfang, sondern dort, wo ursprüngliche Annahmen nicht mehr trugen.

Die Lieferketten ließen sich nicht so einfach verändern wie erhofft. Das Wachstum entwickelte sich anders als geplant. Eine gut gemeinte Kultur verlor ihre Produktivität. Der Leistungsbegriff musste neu verstanden werden. Die Kaufkraft der Kund:innen veränderte sich.

Genau diese Suchbewegungen sind der Stoff, aus dem regeneratives Unternehmertum entsteht.

Doch sie dürfen nicht dauerhaft einsame Suchbewegungen bleiben. Wenn jede Unternehmerin diese Widersprüche allein bearbeitet, wird zu viel Energie gebunden. Unternehmer brauchen soziale Räume für den Austausch über Zielkonflikte, eine neue Sprache für ihre Entwicklung und ökonomische Beziehungen, die aus neuen Vorstellungen tragfähige Wertschöpfungssysteme hervorbringen.

Die IRM als Ermöglichungsarchitektur

Die IRM versteht sich nicht nur als Plattform für die Diskussion über eine andere Wirtschaft. Sie entwickelt eine soziale, kognitive und ökonomische Architektur, in der aus unternehmerischen Suchbewegungen gemeinsames Handeln und eine neue wirtschaftliche Wirklichkeit entstehen können.

Die soziale Architektur beginnt dort, wo Menschen nicht nur miteinander sprechen, sondern gemeinsam etwas möglich machen. Genau darin liegt eine der Lehren aus Wildlings Versuch, die eigene Lieferkette zu verändern: Ein einzelnes Unternehmen kann neue Wege eröffnen, aber die dafür notwendigen Strukturen kann es nicht dauerhaft allein tragen. Neue Materialien, Lieferbeziehungen oder regionale Wertschöpfung entstehen erst, wenn sich mehrere Akteure zusammentun, Risiken teilen und gemeinsam Nachfrage erzeugen. Die IRM will solche Verbindungen ermöglichen – in Resonanzräumen, Salons und lokalen Gemeinschaften, aber vor allem dort, wo aus Begegnung gemeinsames Tun wird.

Die kognitive Architektur entsteht durch die Verbindung von Menschen, die ähnliche Fragen bewegen, aber unterschiedliche Erfahrungen, Fähigkeiten und Perspektiven mitbringen. Unternehmer treffen auf andere Macher, Wissenschaftler, Investoren und Experten. Sie können voneinander lernen, bestehende Annahmen hinterfragen und neue Lösungen gemeinsam entwickeln und erproben.

Die ökonomische Architektur beginnt dort, wo diese neuen Beziehungen und Erkenntnisse wirtschaftlich tragfähig werden. Bestehende Finanzierungslogiken, Geschäftsmodelle und Anreizsysteme müssen nicht nur kritisiert oder aufgebrochen, sondern aktiv neu gestaltet und umgesetzt werden. Wie finanzieren wir die Pionierkosten regenerativer Unternehmen? Wie teilen wir Risiken beim Aufbau neuer Lieferketten? Welche Geschäftsmodelle belohnen den Aufbau von Lebensfähigkeit statt der Externalisierung von Kosten? Wie kann finanzielles Kapital dazu beitragen, neue Strukturen entstehen zu lassen, statt – was wir als Kompostiertes Kapital bezeichnen – erst zu investieren, wenn sie bereits funktionieren?

Hier ermöglicht die IRM vom Gespräch in die Gestaltung zu kommen: neue Kooperationen, gemeinsame Investitionen, regionale Wertschöpfungsmodelle, Finanzierungsinstrumente und unternehmerische Partnerschaften entwickeln und in die Praxis bringen.

Die drei Architekturen gehören deshalb zusammen. Soziale Architektur verbindet Menschen im gemeinsamen Tun. Kognitive Architektur erweitert Wahrnehmung und Handlungsfähigkeit durch gemeinsames Lernen. Ökonomische Architektur übersetzt die daraus entstehenden Möglichkeiten in tragfähige wirtschaftliche Strukturen.

So kann aus einer individuellen Suchbewegung ein gemeinsamer Möglichkeitsraum werden – und aus diesem Möglichkeitsraum unternehmerische Realität.

Mehr für alle

Wildling ist kein fertiges Modell, sondern eine reale unternehmerische Entwicklung mit Irrtümern, Krisen und Korrekturen. Regeneratives Unternehmertum löst nicht alle Spannungen auf; es lernt, aus ihnen Handlungsfähigkeit zu entwickeln. Eine gesunde Wirtschaft braucht unternehmerische Zuversicht. Es geht darum, die Quellen von Wohlstand neu zu verstehen – einen Gedanken, den wir im Essay ‘Wagen wir es, Wohlstand neu zu denken’ vertiefen – und zu pflegen.

Nicht ein Mehr, das sich aus der Erschöpfung anderer speist.

Sondern ein Mehr, das entsteht, weil Potenziale gemeinsam entfaltet werden.

Nicht mehr auf Kosten anderer.

Sondern mehr für alle.

Der nächste IRM-Resonanzraum: Natur als regionales Vermögen

Am 25. August setzen wir die Suchbewegung mit Daniel Valenzuela fort.

Was wäre, wenn unser wertvollstes regionales Vermögen längst da ist – wir es aber weder sehen noch in unseren Bilanzen finden und entsprechend nicht investieren?

Gesunde Böden speichern Wasser. Wälder kühlen Landschaften. Intakte Ökosysteme schützen Unternehmen, Städte und Landwirtschaft vor Hitze, Dürren, Niedrigwasser und Hochwasser. Natur ist damit nicht die Kulisse unserer Wirtschaft, sondern ihre lebendige Infrastruktur.

Daniel Valenzuela zeigt am Beispiel des entstehenden Naturkapitalfonds in der Region Bonn, wie aus dieser Erkenntnis ein neues wirtschaftliches Modell werden kann: Naturleistungen werden sichtbar und messbar, unterschiedliche Nutznießer dieser Leistungen investieren gemeinsam – und mit wachsendem Naturkapital entstehen regionale Resilienz und neue Wertschöpfung.

Dabei geht es weder um CO₂-Kompensation noch darum, im Nachhinein für entstandene Schäden zu bezahlen. Die Perspektive dreht sich um: Wie können wir gemeinsam in einen besseren Zustand unseres Lebens- und Wirtschaftsraums investieren?

Naturkapital wird damit nicht zur nächsten Ressource, die finanziell verwertet wird. Es wird als Vermögen sichtbar, das wirtschaftliche Entwicklung überhaupt erst ermöglicht – und das, richtig gepflegt, mit der Zeit nicht verschleißt, sondern wachsen kann.

→ Hier kannst Du Dich zum IRM-Resonanzraum am 2. September anmelden.

Über den Autor

Sebastian Fittko ist Gründer und Vorstand der Initiative Regenerative Marktwirtschaft (IRM) sowie Gründer von Regeneration.PARTNERS. Seit über 20 Jahren arbeitet er an der Schnittstelle von Innovation, Unternehmertum und Transformation. Im Zentrum seiner Arbeit steht heute die Frage, wie wir von der reinen Vermögensverwaltung zur Vermögensentfaltung kommen – und wie Unternehmen, Kapital und wirtschaftliche Strukturen so gestaltet werden können, dass sie menschliche, gesellschaftliche und natürliche Potenziale stärken und regenerativen Wohlstand ermöglichen.

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Regenerative Marktwirtschaft entsteht nicht abstrakt. Sie wächst dort, wo Menschen Räume öffnen, Beziehungen knüpfen und ins Handeln kommen.

Ihr habt Interesse und wollt über die Möglichkeiten sprechen, dann schreibt Sebastian.

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